Piura Saludable, parte II

La situación de los hospitales de la región

Hoy se están llevando a cabo las elecciones municipales y regionales, por lo que es importante reflexionar concienzudamente la elección que vamos a hacer. De allí que, desde Salud Integral, ofrecemos otra parte del análisis de la situación de la salud en Piura que fue realizado hace apenas dos años por médicos expertos internacionales y regionales como son el Dr. Héctor Rodríguez Báster, Dr. Rolando Betancourt Atanay (ambos cubanos) y Dr. Manuel Purizaca Benites (reconocido gineco-obstetra piurano), además del aporte de una treintena de profesionales de salud de la región.
Esta investigación contó con el auspicio de la Universidad Nacional de Piura (UNP) y se publicó bajo el título La salud en Piura; obra en la que se ofrece a las autoridades y los decisores en salud el diagnostico social y participativo de la salud regional. Es importante señalar que este estudio mereció ser reconocido como la mejor investigación del 2008 por parte de la Asamblea Nacional de Rectores (ANR).
En esta entrega, continuando con el aporte para lograr una Piura Saludable, describiremos, en resumen, los aspectos más saltantes de la situación de salud encontrada en los diez hospitales de Piura (cinco de Essalud, cuatro del Ministerio de Salud (MINSA) y uno de las Fuerzas Armadas). La población y nuestras próximas autoridades encontrarán aquí más elementos que permitirán mejorar la salud en la región.

Principales problemas hospitalarios
* Todos los hospitales son generales con un ámbito de atención que alcanza a una provincia o varias de ellas. Los hospitales Cayetano Heredia (Essalud) y de Sullana (MINSA) son los de mayor categoría y capacidad resolutiva. Varios de ellos tienen más de 40 años de construcción y otros han sido en su origen centros de salud que fueron remodelados para funcionar como hospitales.
* Las provincias de Sechura, Ayabaca y Huancabamba no poseen hospitales, y en Talara, el MINSA no tiene hospitales.
* Los hospitales de la región cuentan con 365 médicos (213 son especialistas) y 363 enfermeras. Ningún hospital tiene 30 o más especialidades, a pesar que Piura muestra una población que sobrepasa el millón y medio de habitantes, razón por la cual debería tener todas las especialidades medicas que permitan satisfacer la demanda de servicios de la población.
* En general, los recursos humanos son insuficientes. Sin embargo, se aprecia un elevado número de personal administrativo, en especial en el hospital de Sullana del MINSA.
* La dotación de camas hospitalarias es de 750 pero la dotación real es de 668; unas 82 camas no están dispuestas para ser utilizadas (aproximadamente el 10% del total) por diversas causas. Se cuenta con 0.44 camas por cada mil habitantes, cifra bastante baja si se tiene en cuenta que los países sudamericanos tienen entre 1.5 a 3.5 camas por cada mil habitantes. Esto explica las deficiencias de cobertura y accesibilidad para los pacientes y desmedra la capacidad resolutiva y calidad de los servicios de salud, contribuyendo a empeorar las muertes fuera de los hospitales.
* Existen 149 consultorios en los hospitales, brindando un total de 620,028 consultas por año. De allí que cada consultorio atiende 4161 pacientes anualmente, que se constituye en menos del 50% de lo que podrían rendir. La atención se realiza fundamentalmente por la mañana existiendo una considerable sub utilización de las capacidades instaladas en el horario de la tarde.
* Se dispone de 24 salas quirúrgicas, de las cuales 4 no se utilizan por diversas causas. Se realizan 15,754 intervenciones quirúrgicas por año, lo que brinda un rendimiento de 656.4 intervenciones por sala. Sin embargo, se deberían realizar 1,080 intervenciones anualmente. Solo se operan el 0.92% de la población por año, indicador muy por debajo del 3% que logran los países de la región.
* Cerca del 60% de los gerentes de los hospitales desconocen el Análisis de la Situación de Salud (ASIS) de su territorio. A esto se agrega que existe escasa correspondencia entre los objetivos y estrategias del organismo rector de la salud y su planificación operativa anual. La planificación estratégica está ausente en la mayoría de los hospitales y lo que se hace es prácticamente formal. La preparación de los dirigentes y del personal no es una preocupación esencial en la mayoría de los hospitales. La mayoría de las visiones y misiones, no se corresponden con la realidad ni las necesidades que tienen los hospitales en la red de salud.
* El 43% de los hospitales no se interrelacionan y vinculan con los centros y puestos de salud, no se proyectan a la comunidad y menos conciben al hospital como el complemento de la atención primaria de salud (APS). Permanece la concepción de centralizar la atención en los hospitales, situación muy refutada y obsoleta desde hace décadas.
* El control que se ejerce por los gerentes y mandos intermedios a sus diferentes departamentos y servicios subordinados es prácticamente inexistente. Tanto el control y evaluación programada como el que se ejerce de manera sorpresiva es insuficiente. Se observa que los gerentes no distribuyen adecuadamente su tiempo, se encuentran mayormente en su oficina y otros áreas, cuando deberían estar vinculados a las áreas de trabajo, con los dirigentes y trabajadores. El 71% de las gerencias de los hospitales no realizan anualmente un balance y una reflexión de los hechos ni proyectan el trabajo para el próximo periodo.
* La conducción gerencial y administrativa de la mayoría de los hospitales es en extremo débil e insuficiente. Se observa un desconocimiento científico y tecnológico importante de la gerencia moderna en casi todos los hospitales.
* No se realizan autoevaluaciones para determinar el cumplimiento de los componentes y estándares de acreditación hospitalaria, de modo tal que no tenemos ningún hospital acreditado en la región.
* Se encontró que en 71% de los hospitales no hay compromiso por el mejoramiento continuo de la calidad, y no se dispone de un programa continuo de mejora de la calidad. La calidad no se planifica y mucho menos se evalúa, prácticamente no hay comités que evalúen la calidad, con excepción del comité de prevención y control de las infecciones y complicaciones que en pocos hospitales funciona aceptablemente.
* El diseño de la atención de pacientes, en la mayoría de los hospitales, tienen una gran carga burocrática y deben simplificarse. Incluso a los pacientes que acuden por urgencias y emergencias se le pide información y documentación que bien podrían solicitarse luego de la atención para garantizar el cumplimiento de la ley de atención de emergencia.
* La capacidad de diagnóstico a través de los exámenes de microbiología, anatomía patológica, así como radiología e imagenología son insuficientes. Estas áreas de medios diagnósticos están presionadas por el insuficiente desarrollo tecnológico de los centros y puestos de salud. Solo un hospital cuenta con un equipo de medicina nuclear, que a la vez no es bien utilizado y del que no se benefician los otros hospitales de la región.
* En general, no se realiza evaluación de las intervenciones quirúrgicas. Todos los hospitales desconocen con qué calidad realizan sus intervenciones. No se evalúa el número de intervenciones quirúrgicas incorrectas, injustificadas, la mortalidad quirúrgica o anestésica, o los niveles de reintervención quirúrgica. Solo se realiza en aquellos casos en que se generó una denuncia periodística o una querella legal.
* Solo se evalúa la calidad de los tratamientos en los pacientes hospitalizados en el 29% de los hospitales, mientras que la correlación entre el diagnostico y tratamiento en el 43%. Existen suficientes evidencias para afirmar que la calidad terapéutica y la vigilancia en el uso correcto de los medicamentos es muy deficiente y los niveles de consumos resultan excesivos, lo que pueden encubrir prácticas inadecuadas.
* Es llamativa la alta mortalidad en los servicios de neonatología, medicina interna, neurología, cardiología, neurocirugía, pediatría y gastroenterología; lo que pone en evidencia el déficit tecnológico y de calificación de recursos humanos y de camas, entre otros aspectos. Prácticamente no hay evaluación de los fallecidos en los hospitales con excepción de algún caso médico legal y las muertes maternas. No hay análisis retrospectivo de la calidad de la atención de los fallecidos, ni se realizan estudio sobre el comportamiento de la mortalidad en el hospital y sus tendencias.
* Se desconoce en la región las defunciones extra-hospitalarias y las defunciones extra-institucionales del sector de la salud.
* Un alto porcentaje de los hospitales conocen la metodología para evaluar la satisfacción, pero no las aplica y desconoce los niveles de satisfacción que tienen los usuarios de su servicio, los niveles de satisfacción de sus trabajadores y por tanto el clima organizacional existente. Otro elemento llamativo es que no se le da a conocer a los pacientes hospitalizados sus deberes y derechos.
* La confección del presupuesto, su ejecución y evaluación denotan deficiencia, así como en el análisis del sistema de costo. La evaluación económica en general es deficiente. Esto está relacionado con la falta de control que en general se ejerce en los hospitales. Las gerencias en general demuestran desconocimiento de la ejecución de los gastos principales del hospital, por lo tanto, el control que ejercen es deficiente y poco pueden incidir en la eficiencia económica y en la reducción de los costos de los servicios que brindan.
* Se desconoce la verdadera magnitud del uso del tiempo de los trabajadores. Los procedimientos para el registro de control de la disciplina laboral son bastantes heterogéneos y se consideran que son vulnerados frecuentemente. Las impuntualidades en la llegada y salida son frecuentes en opinión de las autoridades de la institución.
* Es crítica la situación de las investigaciones. La producción científica es mínima. Se concibe al hospital principalmente como una entidad que brinda atención a los pacientes y muy pobremente en su función docente, de investigación y social.
* Los servicios de urgencia y emergencias están muy recargados en la mayoría de los hospitales. Cuentan con pocos recursos materiales y humanos, a pesar que en estos servicios se puede decidir la vida de los pacientes o se generan complicaciones.
* Todos los hospitales utilizan las ambulancias en múltiples actividades que no tienen que ver nada con el traslado de enfermos y heridos, lo que genera la ausencia del transporte en múltiples situaciones para trasladar a los pacientes a otros hospitales.
* Se aprecia una pobre cultura de control y de eficiencia económica en la mayoría de los hospitales así como una deficiente capacitación de los gerentes médicos e incluso del personal administrativo. La cultura de optimizar, racionalizar y de austeridad en el uso de los recursos, no es una práctica frecuente en los hospitales.
* El tratamiento de los residuos líquidos y sólidos de los hospitales es deficiente y en extremo alarmante, como ocurre con el principal hospital de la región que vierte parte de sus residuos líquidos, de alta peligrosidad y sin el tratamiento adecuado, hacia el río de Piura.
* Existe deficiencia en la organización de la consulta externa. Solo el 14% de los hospitales cumple el turno programado por hora. Continua habiendo colas en las madrugadas, las condiciones de confort para el paciente son inadecuadas y el cuidado a la privacidad y al pudor no se garantiza en la mayoría de los hospitales.
* No hay una debida planificación del trabajo quirúrgico, así como tampoco de las medidas para asegurar el cumplimiento de las actividades quirúrgicas periódicas, y en general el control que se ejerce en cuanto a la suspensión de operaciones es realmente mínimo, sin considerar el problema social que se acarrea para el paciente, la familia y el hospital.
* No se observa ni se cumplen métodos, estilos y técnicas gerenciales modernas, las mismas que se aplican en la gerencia hospitalaria de otros países hace más de 4 décadas y que han demostrado una alta efectividad en la labor gerencial. Se da poco valor a la participación de los trabajadores, además que se mota una insuficiente vinculación de los gerentes con sus subordinados, todo lo cual crea un clima institucional poco favorable para la coordinación, la cooperación, la solidaridad y la ayuda a los demás en la solución de los problemas.